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索尼衰败:大玩生态做下的病

发布时间:2017-12-29

  索尼拒绝:玩“生态”来做下一个疾病

  笔者曾经认为索尼和大多数日本公司一样,是整个工业时代的一个缩影。它充满了完美的硬件细节。它对自己的技术和审美判断过于自信。但是,由于缺乏与用户接近的接触机会,要向市场推出,用户往往不会购买它。但实际上这个作者以前的观点有一定的局限性,索尼原来的成功是由于技术本质上是一个硬件公司,它的成功与市场需求独特的技术优势相匹配,但是失败了,因为索尼后来开始低估在公司治理和战略层面的硬件和产品本身的价值。你知道,索尼在光荣时期的畅销产品一般都与技术有关,比如1997年以前,在日本购买高清电视机的用户对图像质量不满意,索尼公司把WCDA,一种DRC-随身携带的平板电视,轻松收看扁平管和DRC技术带来的高清画质已经被消费者所认可,WEGA电视已经成为热门产品,另外索尼的标志性成功产品Walkman曾经也是一个代表时代生活方式的产品,但是最畅销的随身听源于其技术创新,原本只有在室内才能享受到高品质的立体声音乐,Walkman以高品质立体声来打破地域限制,所以用户可以做到全天候,室内外都可以享受到同样高品质的立体声,然后索尼不断完善其功能,更新的版本,使得耳机的立体声体验和音质在当时几乎是无与伦比的。呃乔布斯随身听随身听还进行了一个完整的研究拆除。索尼曾经的PlayStation游戏机曾经也是一个革命者和颠覆者,通过与任天堂的时间保持同步,独特的工业设计和技术使索尼推出了一个视频游戏品牌,从而树立了行业标准。索尼转折点:硬件被认为只有连接到网络的终端才能确定硬件和软件商业模式的整合许多人可能会认为索尼随后的衰退源于其沉迷于硬件工作的抛光,使得索尼技术无法匹敌用户的需求,加上软件和生态落后导致移动互联网时代的失败。事实上,索尼的失败正是想打破索尼作为日本科技电子公司的形象,倾向于树立硬件和软件生态系统的战略思维。据“科技之死:索尼的启示录”一书介绍:既然索尼的什切青作为首席执行官,已经开始放弃电子业务,计划转型为涵盖内容和网络业务的娱乐公司。其原因在于斯特林格认为索尼品牌形象在美国是索尼影业娱乐而不是在日本的硬件公司,因此索尼公司首席执行官斯特林格一直在推动硬件和软件生态系统的整合,书中还提到:斯特林格和跟随他的高管们都认为,数字时代来临之后,技术差距很小,引出硬件无法保证利润的观念,而家电,手机等硬件只能连接到网络终端,更有价值的是网络业务,建立业务网络业务模型,同时也不承认硬件本身的附加价值,只有连接随着网络和内容,硬件被赋予了附加价值。这一观点与国内手机行业贬低硬件的价值,吹捧生态观点并无二致。拥抱互联网打造生态内涵,转型为娱乐,最终导致硬件产品核心竞争力的丧失,我们看到索尼后来的策略是拥抱互联网的生态环境,例如索尼在2010年与谷歌合作推出索尼互联网电视,但索尼互联网电视是基于谷歌Android操作系统,通过互联网传输电视节目只是Google TV的战略之一,Google正在做一个开放的平台,可以加入Google TV战略合作伙伴不是索尼公司。因此,索尼互联网电视失去了产品差异化,被迫参与价格战争。索尼3D电视,3D技术已经在那里,索尼没有失去我的优势。另外,在电视领域,LG等韩国厂商的实力正在崛起。诸如3D平板电视和液晶高清4K电视等产品比索尼在电视领域的硬件产品更加耀眼。而索尼偏离技术轨道,甚至认为索尼应该出售电子业务,投入互联网内容来打造娱乐业务。当索尼不再把独特的技术作为公司的核心价值时,也导致大量工程师找不到自己的位置,然后不得不离开索尼,造成索尼大量技术人员的流失。索尼拥有超过1000款产品,涉及手机,游戏机,电视机,摄像机,电脑,音乐播放器,电子书和玩具,电影工作室和音乐品牌等等,索尼的辉煌当索尼公司生产的精致电视,BRAVIA液晶电视等都是由于其硬件高性能和高品质带来的品牌溢价,符合技术发展趋势和发展规律,总体经验可以超过同期索尼公司的辉煌,值得一提的是索尼公司自从开始放弃自己的硬件优势以来,一直在扩大产品线,但是如前所述,索尼公司的战略确定索尼不承认硬件的价值,因此其商业模式中的终端之一,因此导致索尼的核心竞争力稍后驱动品牌。我们后来看到索尼的产品,无论是索尼的手机,3D电视还是索尼的互联网电视,由于其硬件技术不明显,附加值不明显,逐渐成为价格战的牺牲品,加起来与索尼软件和硬件产生的内部和外部部门之间的冲突,硬件和软件版权所有权的争端以及硬件和软件集成带来的许多与生态权益有关的问题的纠缠。因此,在线内容生态系统尚未取得任何成功,消费者也不会购买索尼产品。硬件和软件的整合策略也是不可能的。在手机领域,索尼从2012年到2014年推出了许多新的旗舰4000元,包括z,z1,z2,z3等高端机和索尼三防手机。索尼的三防手机似乎让人们看到日本企业主张惯性思维的持久性,但实际上索尼已经失去了手机硬件技术的发展趋势,嗅觉,结合了所有优势和创新硬件和软件方面并不明显,在高端市场上,其手机硬件供应链和技术优势甚至超过了三星,而索尼也不得不不断降低价格和期望。所以最终索尼在这个领域移动终端,由于重生态光的战略计算错误的技术,这导致其自身的硬件优势已经失去了发展,以后将类似的国内手机厂商也牵扯到拖延和价格战。融合策略失败:高品质产品的生态价值双方缺乏优质的硬件和软件,品牌溢价损失因此,我们可以得出结论索尼在软硬件整合过程中的失败是其原有的硬件被忽视,这导致产品本身失去了品牌溢价索尼的软硬件融合成功的关键是需要做出高质量产品在软件和硬件两方面的整合过程之前或之中,从而保证了生态价值,但是索尼却让两端。但要知道,只有技术,产品和上游产业链的控制才能保证软硬布局和品牌溢价的有效性,才能进一步重塑商业模式。我们看到苹果知道苹果是系统+硬件+互联网服务的组合。 iOS系统的软件生态系统作为其核心资产是其关键资产,只要它具有高质量的硬件资产。去年,苹果公司收入的98%以上来自In硬件,除了以前的指纹识别技术之外,苹果最近收购的新专利,包括跨设备的位置共享信息许可以及iPhone相机中的新专利:三色光谱相机模块都与硬件创新有关据业内人士透露,在苹果,硬件设计师付出的高于软件和地位,而正是高质量的硬件和独特的技术才能确保产品品牌的高端和集成硬件和软件生态系统的价值我们看一下国内的音乐和小米,他们的硬件产品线也在不断的扩大边界,比如音乐内容业务,包括视频,音乐,影视等,利润也是依赖内容。电视机,手机盒,手机,汽车,OTT盒等电子配件产品,音乐,小米的生态战略和o索尼公司的硬件和软件整合策略也具有一定的相似性。然而,小米目前的软件生态系统策略之所以落后于盈利能力,是因为其广泛的硬件布局无法承受高品牌的溢价,而只能陷入价格战。前面提到,索尼在软硬件整合失败的过程中上游产业链和技术控制缺乏围绕产品布局的控制本身将成为空白的典当移动家庭手机厂商更偏向于利用快捷方式绕过技术和产品本身的竞争力,那么所谓的软件或内容生态的布局,而国内的手机也缺乏做生态的两个基石:控制硬件垂直整合的供应链和操作系统,这些上游方面的控制仍然在苹果,谷歌和三星手中,国内厂商只能通过构想业务来圈选用户模型。手机硬件由供应链中的数十甚至数百家制造商提供。手机产品也由解决方案供应商和优化供应商组装。手机制造商在设计中,让Android定制系统优化大做文章。在供应链上游,操作系统的技术优势是空白的情况下,坚持索尼原本以为硬件是连接到网络的终端,更有价值的是网络业务和建立类似商业模式的网络业务必将陷入永无止境的价格战,而且随着用户品牌意识的提升,价格战越来越难以有效开展。手机首先要做好硬件本身做的创新设计,然后作为核心规划的生态布局,而不是直接跳过产品本身去做生态。我们可以清楚地认识到,苹果之所以能够销售这个世界,就在于它的品牌和产品本身提升了消费者自尊的价值,这与产品的品质和价值以及所传递的品牌信息密切相关。而生态也是产品质量和核心竞争力在布局的基础上,品牌溢价有锦上添花的效果。如果说基于硬件和操作系统的独特技术如产业链上游没有前提下的前提下,那么所谓的生态只不过是空中楼阁,当然也没有颠覆性地谈论。索尼凭借产品独特的技术和设计优势,做出了许多高品质的硬件创新,以世界为技术,被称为索尼,但索尼试图赶上互联网的搭建,建立软硬件一体化模式,鄙视硬件以及产品本身的价值,导致索尼继Walkman,Trinlon TV等产品后,并没有惊艳的产品走向世界,这导致索尼终于进入平庸,然后衰落。史蒂夫·乔布斯一度认为这个公司是一个不断下滑的公司,其内在的原因值得国内假生态制造商的反思。

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2017-12-29

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